CLICK HERE for the English version by Dr. David Oventhal
Subaru of New England, Professor of Automotive Strategy
Director, CAMS Research Institute
Northwood University
Midland, Michigan
doventhal@gmail.com
Spanish translation by Pablo Gutierrez
LEXIA Insights
Mexico City, Mexico
pablo.gutierrez@lexia.com.mx
Pastorear gatos
Sara, directora sénior de Consumer Insights de una empresa global de electrónica de consumo, estaba organizando un viaje de investigación: una visita relámpago de varios días a minoristas de cuatro estados con dos grupos focales cada noche. Estaba emocionada porque asistirían representantes de diseño, ingeniería y producto, pero ya estaba estresada por las reuniones de resumen.
Después de los grupos focales de cada noche, todos revisaban las notas y se preparaban para las visitas a minoristas del día siguiente. El equipo visitaría múltiples puntos de venta durante el día y llevaría a cabo varios grupos focales cada noche. Desafortunadamente, estas reuniones de resumen solían convertirse en discusiones, y el equipo regresaba al hotel alrededor de las 2:00 a. m. Esto daba lugar a un grupo malhumorado a la mañana siguiente, con todos apurados por llegar al primer minorista. Sara necesitaba encontrar una nueva forma de hacer que estas reuniones de cierre fueran más eficientes.
Sara cogió un libro que había sobre su escritorio. Su jefe se lo había dejado después del último viaje de investigación y le había sugerido que podría serle útil. Deborah, la vicepresidenta de Sara, dijo que el libro ofrecía una gran herramienta que podía agilizar las reuniones. La herramienta se llamaba Los seis sombreros para pensar (Sombreros) y se basaba en que los participantes trabajaran juntos para revisar de forma holística un tema en poco tiempo y utilizar diversas perspectivas para tomar las mejores decisiones y generar las mejores ideas.
Los Sombreros se basaban en la teoría del Pensamiento Paralelo del autor. Desarrollado por el Dr. Edward de Bono, el Pensamiento Paralelo evita discusiones y conflictos mediante el uso de un método estructurado y disciplinado para organizar el debate. El Pensamiento Paralelo resuelve varios problemas típicos de las reuniones:
- Los participantes hablan al mismo tiempo.
- La gente salta de una idea a otra.
- La reunión se vuelve caótica.
- La persona más obstinada o ruidosa, o la que tiene el título más impresionante, domina la discusión o impone su agenda
Sara decidió leer el libro y esperaba que pudiera ayudar. Tenía que encontrar una manera de que las reuniones de cierre fueran breves y centradas. A nadie le gustaba sentarse en una sala de reuniones toda la noche, y mucho menos hasta la madrugada.
Ponte tu sombrero para pensar
Kaizen: mejora continua. Retrospectivas: revisiones posteriores a la acción. Ambos son métodos para aprender y mejorar, normalmente después de completar un proyecto. Los equipos de desarrollo de software utilizan retrospectivas posteriores al sprint de forma habitual, pero ¿con qué frecuencia utilizan los equipos de investigación métodos sistemáticos a la hora de planificar un estudio de investigación, revisar un estudio en curso o después de completar un proyecto? Lamentablemente, la mayoría de los equipos de investigación no llevan a cabo un análisis formal, estructurado y regular para mejorar e innovar continuamente los procesos, actividades y proyectos de investigación.
Como Sara está a punto de aprender, los Seis Sombreros para Pensar son una gran herramienta que proporciona una revisión estructurada y con límite de tiempo de un tema. El uso de los Sombreros antes, durante y después de un proyecto de investigación garantiza que los miembros del equipo trabajen juntos para el análisis, la mejora y la innovación continuos. El uso sistemático de los Sombreros es de especial valor en las siguientes situaciones:
- Cuando es necesario debatir un tema en profundidad
- Cuando los participantes en la conversación tienen opiniones muy marcadas y diferentes
- Cuando la conversación es inconexa y no lleva a ninguna parte
Si quieres una herramienta para revisar un tema de forma integral en poco tiempo, con perspectivas diversas y con todos trabajando en paralelo, prueba los Sombreros; nunca volverás a una sesión de debrief desestructurada o a una lluvia de ideas.
¿Qué son los seis sombreros para pensar?
Los sombreros son seis «sombreros de pensamiento» simbólicos de colores, cada uno de los cuales representa una forma diferente de pensar. La ventaja de los sombreros es que permiten separar cada forma de pensar para mantener una discusión más centrada. Los sombreros de colores se utilizan como metáforas de cada modo de pensamiento. El cambio de modo de pensamiento se simboliza con el acto de quitarse y ponerse un sombrero de otro color, ya sea de forma literal o metafórica. Imagina que «te pones tu sombrero de pensar» y luego cambias físicamente de sombrero de color. Al ponerse y cambiar mentalmente de sombrero, es fácil centrar o redirigir los pensamientos, la conversación o la reunión. La expresión «ponerse el sombrero de pensar» fue la inspiración para el nombre.
Estas metáforas permiten una segregación más completa y elaborada de los modos de pensamiento. Los sombreros obligan a un individuo o grupo a considerar todas las perspectivas de un tema: debilidades, preocupaciones, beneficios, problemas, evidencias y emociones. Además, los sombreros garantizan una revisión exhaustiva de un tema a través de un proceso sistemático y la disciplina del tiempo. El tiempo de las reuniones se puede reducir significativamente cuando se utilizan los sombreros, debido al proceso estructurado y al tiempo limitado por modo de pensamiento.
Usa cada sombrero para un modo de pensamiento específico y usa un sombrero a la vez; no saltes de un sombrero a otro de forma aleatoria y desestructurada. El poder de los sombreros radica en centrarse en un modo de pensamiento antes de pasar al siguiente, lo que permite a los participantes separar el pensamiento en seis funciones y roles claros para evitar la multitarea y saltar de un tema a otro. Piensa en los sombreros como herramientas que se utilizan para aplicaciones específicas. Por ejemplo, no utilizarías un driver en el green; un putter es la herramienta adecuada para esa .
¿Cómo utilizar los seis sombreros para pensar?
Los Sombreros pueden ser utilizados por individuos o grupos. Los individuos pueden utilizar los Sombreros para organizar sus ideas en preparación para una reunión, para revisar un tema de manera holística o para mejorar la concentración. Con los grupos, una sesión de Sombreros puede organizarse en tres secuencias posibles. Sin embargo, se recomienda utilizar la secuencia fija hasta adquirir suficiente experiencia en el uso de los Sombreros. Una secuencia fija es más fácil de controlar, evita que la discusión se desvíe y garantiza un estricto cumplimiento del tiempo.
- Fijo: El sombrero azul establece la secuencia.
- Contingente/flexible: El sombrero azul establece la secuencia, pero la ajusta según sea necesario.
- Evolutivo: No se planifica una secuencia fija; la secuencia evoluciona durante la reunión.
La persona con más experiencia en los Sombreros asume el papel del Sombrero Azul. Piensa en el Sombrero Azul como el facilitador de la reunión, el policía de tráfico o el director de orquesta. El Sombrero Azul elige el tema, crea la secuencia y el tiempo, y modera la reunión, asegurándose de que todos sigan las reglas.
Todos los demás son participantes y siguen el orden de la secuencia y las instrucciones del Sombrero Azul. A medida que el grupo avanza en la secuencia, se debate un sombrero durante un tiempo determinado y, a continuación, el grupo pasa al siguiente sombrero (es decir, al modo de pensamiento) hasta completar la secuencia.
Caso práctico: Aplicación en el mundo real
Sara leyó el libro en el avión y esbozó un plan para las reuniones de cierre. Estaba segura de que los sombreros podrían resolver sus problemas: mantener al equipo concentrado y seguir las «reglas».
Sara y su equipo de investigación terminaron un largo día de visitas a tiendas minoristas y grupos focales. Eran las 11:00 p. m. y tenían que estar en una tienda minorista local a las 9:00 a. m. Todos estaban agotados y querían volver al hotel. Mientras los comentarios de los participantes aún estaban frescos, el equipo necesitaba hacer un resumen. Sara tenía que mantener a todos concentrados. Los sombreros eran la mejor herramienta para realizar rápidamente un resumen completo, y ella estaba emocionada por asegurarse de que la reunión fuera enfocada y eficiente. Sara utilizó el siguiente plan para guiar la reunión de cierre.
Inicio de la secuencia | ||
Azul | 2 minutos | Presentar el tema, establecer la secuencia de sombreros y tiempos, establecer las pautas del proceso y el contenido. |
Rojo | 30 segundos | Expresar sentimientos sobre cómo fue la investigación |
Blanco | 2 minutos | Compartir la información disponible y lo que haga falta |
Amarillo | 2 minutos | Buscar beneficios y aspectos positivos de cómo se desarrolló todo |
Mitad de la secuencia | ||
Azul | 2 minutos | Resumir la discusión actual, revisar el proceso |
Blanco | 2 minutos | Recopilar más información o elementos que se hayan pasado por alto |
Negro | 3 minutos | Revisar cualquier cosa que haya salido mal o que necesite mejorar |
Verde | 3 minutos | Generar ideas para mejorar la investigación del día siguiente, descubrir formas de superar las preocupaciones del Sombrero Negro |
Amarillo | 2 minutos | Compartir cualquier retroalimentación nueva sobre cómo fue todo y comentarios positivos sobre ideas nuevas |
Negro | 3 minutos | Identificar posibles dificultades y debilidades, especialmente con las ideas nuevas |
Final de la secuencia | ||
Rojo | 30 segundos | Revisar reacciones, llegar a un consenso |
Verde | 2 minutos | Mejorar ideas anteriores, identificar alternativas |
Amarillo | 2 minutos | Identificar beneficios y aspectos positivos de las ideas nuevas |
Negro | 2 minutos | Escenario de desastre, escaneo, cosas a tener precaución, una última verificación de realidad |
Azul | 3 minutos | Resumir/concluir, próximos pasos |
En aproximadamente 30 minutos, el equipo revisó rápidamente muchas horas de investigación y regresó al hotel antes de la medianoche. La secuencia permitió al equipo revisar a fondo y hacer ajustes para la investigación del día siguiente. El tiempo breve dedicado a cada Sombrero aseguró un análisis efectivo y eficiente del trabajo del día.
Desafíos de los Seis Sombreros para Pensar
El principal desafío de esta técnica es mantener a los participantes enfocados y trabajando en paralelo. Normalmente, los participantes tienden a saltar de un Sombrero a otro para compartir una idea. Es importante que la persona que “lleva puesto” el Sombrero Azul dirija nuevamente la conversación al Sombrero que se está utilizando (cuando alguien se sale del tema).
Esta es la fuerza del pensamiento paralelo: evitar la multitarea contraproducente y la falta de enfoque.
A continuación, se presentan varias formas de ayudar a que un participante se mantenga enfocado en el Sombrero específico:
- Recordarles amablemente que su comentario corresponde a otro Sombrero y pedirles que, por favor, lo reserven hasta que llegue el momento de revisar ese Sombrero.
- Recordarles de forma cordial que no están siguiendo las reglas del juego. Si la persona sigue interrumpiendo y compartiendo ideas fuera del Sombrero actual, se le puede decir que, si no quiere seguir las reglas, puede tomar apuntes. Esto suele ser suficiente para poner límites sin ser demasiado confrontativo. Si aun así continúa interrumpiendo, se le puede pedir que abandone la sesión.
Beneficios de los Seis Sombreros para Pensar
A continuación, se presentan varios beneficios de los Sombreros:
- Fácil de aprender y usar: se puede presentar como un juego; si se siguen las reglas, funciona.
- Pensamiento separado: se hace una cosa a la vez; evita la multitarea.
- Eficiencia extrema (por ejemplo, reducción en los tiempos de reunión): todos están enfocados y la conversación avanza; la estructura evita que el grupo salte de una idea a otra.
- Revisión holística de un tema: incluye todos los modos de pensamiento, promoviendo un pensamiento equilibrado (por ejemplo, positivos, negativos, emociones, ideas nuevas).
- Participación total: el Sombrero Azul se asegura de que todos participen y que todos los puntos de vista sean considerados.
- Permite compartir emociones (Sombrero Rojo): las emociones son clave en la toma de decisiones—es importante dar espacio para que todos expresen lo que sienten.
- Reduce la confrontación: evita que las personas se interrumpan y permite que todos exploren el tema en paralelo (evita discusiones y permite considerar todos los puntos de vista).
- Genera nuevas ideas (Sombrero Verde): momento específico para la creatividad, permite desarrollar ideas alternativas.
Conclusión
Los Sombreros son una excelente manera de explorar un tema de forma disciplinada, sistemática y con límite de tiempo. Esta poderosa herramienta asegura que todos se enfoquen en un solo modo de pensamiento, en lugar de saltar de una idea a otra de manera desordenada. También evitan que una sola persona domine la conversación, permitiendo que se escuchen todos los puntos de vista. Revisar un tema de manera holística en poco tiempo ayuda a superar las debilidades de las reuniones no estructuradas y de la mayoría de las sesiones de lluvia de ideas.
Los Sombreros son una gran herramienta para asegurar que tu investigación mejore continuamente, que los miembros del equipo participen activamente en el éxito del proyecto, y que se aprovechen nuevas ideas innovadoras. También son útiles al desarrollar un resumen de investigación, ya que permiten incorporar formas novedosas y creativas de comunicar insights más allá de los (¿aburridos?) reportes o presentaciones en PowerPoint.
Como investigadores cualitativos, la capacidad de mejorar e innovar constantemente nuestra práctica hace que la investigación sea más divertida y estimulante tanto para el equipo como para los participantes.
Referencias
de Bono, E. (1994). Parallel thinking: From Edward de Bono’s mind to the market. Viking.
de Bono, E. (1985). Six thinking hats. Little, Brown, and Company.
Oventhal, D. (2021). Rethink how you think: Creative problem solving for product management. Product Management Press.